4月20日，作为中国最大的电器零售商之一的国美电器，终于携其新开张的网络商店加入了电子商务的阵营。

国美电器的首次在线亮相，正值中国企业到用户电子商务（business-to-consumer，简称B2C）提供商的竞争态势迅速变化的时期，有行业观察人士认为，国美电器已经姗姗来迟。
尽管电子商务在全国范围内蓬勃发展，不过，实体零售商在其中所占的份额却极其有限。截止到目前为止，只有几家重量级零售商在网上现身。互联网研究机构艾瑞市场咨询公司（iRearch）的数据显示，按销售收入计算，在中国最大的30家电子商务企业中，有26家是纯粹的互联网企业；与此形成鲜明对比的是，在美国最大的30家电子商务企业中，只有5家是纯粹的互联网企业。虽然中国零售商对互联网的观望态度正在改变，但是许多大型传统零售商对于网络模式仍然有诸多疑惑。
没有方向
其他研究结果表明了后来者进入这一领域要面临多么激烈的竞争。市场研究机构易观国际（Analysys International）的数据显示，2010年，淘宝商城、京东商城以及卓越（亚马逊（Amazon）中国）在B2C市场中占有42.5%的份额。在网络市场上表现最好的传统零售商，也是国美电器的主要竞争对手苏宁电器，所占市场份额却不到1%。其他数百家零售商则在争抢这个市场的其余份额。
中国连锁经营协会（CCFA）的数据显示，截止到去年年底，在全国100家最大的（实体）连锁零售企业中，已有34家企业建立了网络管道。但是，其中的大部分企业只是将其网站作为市场营销的手段，很少有企业把电子商务作为一个重要的赚钱业务而与其热情相拥。
“就为什么要走向互联网，自己的在线业务究竟会有多少规模，以及电子商务在自己的总体业务中到底承担什么功能等问题，大部分传统零售商都没有清晰的想法。”中国连锁经营协会副秘书长杨青松谈到，“有些企业之所以推出网上平台，只是因为它们看到竞争对手在这么做，所以自己也得跟上；还有些企业认为，这能让自己显得更时髦。它们的在线战略既不清晰，也没有方向。”
中国连锁经营协会发布的报告指出，实际上，实体零售商拥有的很多优势，都可以转变成自己的竞争优势。其中包括它们与供货商建立的长期关系，这样的关系有助于零售商确保供货来源和产品质量；同时，当它们为更低的产品价格谈判时，这样的关系还为零售商提供了巨大的谈判筹码。此外，全国性的连锁零售商还拥有密集的物流网络、良好的品牌认知度以及消费者的信任。再有，它们还擅长顾客关系管理，其中也包括售后服务。
从零开始？
麦肯锡公司（McKinsey）认为，实体零售商之所以犹豫不决，部分原因在于，虽然电子商务在中国增长很快，不过和中国市场的总体零售额相比，依然“是条大池塘里的小鱼”。尽管中国2010年的网络零售收入为5，130亿元（合788亿美元），与前一年相比几乎翻了一番，不过，这个数字在整个零售业市场中只占到2%的份额。
这让老派的零售企业的决策者陷入了两难的处境。他们应该在这样一个规模很小、前景未知的细分管道上投入时间和金钱吗？“传统零售商很讨厌风险。”麦肯锡公司亚洲消费者研究中心（McKinsey’s Asia Consumer Centers）的
高级总监狄维瑞（Vinay Dixit）评论道，“他们的领导层并不是在信息时代长大的。他们缺少电子商务所需的合适技能和理念。”
总部位于上海，2008年开始运营的在线超市“1号店”的创始人和总裁于刚认为，它们的保守态度是可以理解的。毕竟，“实体零售和网络零售是两种非常不同的业态。”曾任职戴尔公司（Dell）全球采购副总裁的于刚认为：“这两种业态在很多方面有相当大的差别，尤其在信息技术的专业能力、供应链结构和管理、人力资源结构以及市场营销管道等方面差别很大。希望建立网上管道的传统实体零售商，从根本上来说他们需要从零开始。”
而在这个未知领域——也就是培养新的能力、构建新团队和商业模式——的投资可不是一个小数目。据中国连锁经营协会测算，传统零售商要想开办一家在线商店，单是启动成本就需要投入3，000万元左右的资金。而另一方面，对大部分零售商来说，在线商店的利润率却是难以捉摸的，这就意味着3，000万元的投资可能会付诸东流。与此形成鲜明对照的是，如果将同样的资金投资于一家新实体店，通常三年之内就可以赚钱了。
该协会进行的研究还发现，在实体零售商群体中，一个主要的共同问题是管理信息技术的方式。很多传统零售商在新建网络管道的时候，并没有构建起一个专注于在线业务的信息技术团队，而是对企业原有的技术部门进行重新部署，而很多时候，这个技术部门可能还没有具备建立一整套网络销售的供应链系统——比如，订单处理，付款处理，客户追踪以及统计分析等——所需的技能和权威。此外，它们的信息系统本身也往往缺乏至关重要的电子商务功能，比如，提供实时——或者近似实时——库存管理的能力等。
相比之下，对于纯粹的网络零售商而言，信息技术专业人士则身处其业务的核心位置。举例来说，目前，1号店有200名技术人员负责管理系统，该系统为本公司遍布全国的800万注册用户和庞大的供货商及仓储、配送网络提供服务。考虑到销售收入从2008年的417万元快速增长到了2010年的8.5亿元，公司现在又在华中地区的武汉建设了一个技术研发中心，今年将新招400名员工。
在路上
另一个重要问题是物流。虽然大多数实体零售商本身都拥有复杂的供应链管理系统，包括供货商将商品运送到自己商店的过程，但是像在线零售那样，将商品递送到消费者的家门口则又是另一回事。正是基于这个原因，苏宁电器自2006年上线以来，一直在构建用于电子商务的物流网络，以说明自己实现在线销售的雄伟目标。中国连锁经营协会副秘书长杨青松谈到，这是苏宁电器取得成功的一个重要原因。苏宁电器的在线销售收入可望从2010年的10亿元增长到今年的50亿元，并在接下来的5年中达到600亿元的水平。截止到2010年年底，苏宁电器已拥有四个物流基地，在建的物流基地有10个，此外，新建另外17个物流基地的协议也已签署。该公司的目标是，2013年到2015年期间建设60个物流中心。
有一部分零售商将物流业务外包给第三方。然而，有专家表示，物流业务外包并不是毫无风险，特别是在中国的三四线城市及偏远地区，快递业还远未如大型城市那样发达和专业化。
除了物流问题以外，市场营销策略往往也需要进行彻底改革。“传统零售商开设的门店及其所处的位置就是它市场营销的主要手段。”美西时尚网（Meici.com）的首席执行官王昊（Jeffrey Wong）谈到，这家设在上海的在线奢侈品零售商，今年的销售收入可望在2010年3，000万元左右的基础上翻一番。“中国的大型百货商店尤为如此，它们在中国各城市的中心商业区域占据了显著位置。”
他补充道，从本质上来说，传统的百货商店的运营模式“就是一个房地产模式”。它们收入的相当一部分来自向各个品牌出租商店空间或者是收取销售佣金。“它们把大部分资金都用在了在昂贵的地段开设新商店上——很少用于市场营销，因为它们的商店本身就已经是最好的营销工具了。在中国，如果你有个好位置，人流量从来都不成问题。”
但是，对奢侈品而言，传统零售商则拥有在线竞争对手所没有的一个巨大优势——实体商店能让消费者在做出购买决定之前，触摸、感觉和试用商品，人们通常认为，这对高端零售是至关重要的。王昊表示，“我们面临的一个重要挑战就是，必须设法让消费者喜欢在线购买奢侈品的体验，这就要求我们要以全新的方式来管理消费者服务。另外，我们还要突出购买的便利性和富有竞争力的商品价格。”
电子商务专家指出，电视或者户外广告等方式并非宣传网络零售的最佳手段。在线广告宣传需要完全不同的，而且也是节奏更快的策略。“打一个广告能用半年一年的日子已经一去不返了。”麦肯锡的狄维瑞谈到。“通常，在线消费者都比较年轻。他们需要更快地参与、互动和响应。此外，他们也更活跃：它们选择自己要看的东西，而不是被动接受大规模的营销信息，另外，他们还会用博客和论坛来讨论和相互检验市场营销中所宣称的信息。
在麦肯锡最近对中国1.5万名消费者的调查中发现，四分之三的消费者年龄不超过34岁，其中，超过半数的消费者身处中产阶层或以上，并拥有大学学位。
然而，颇具矛盾意味的是，尽管在线购物者更富裕，但是他们依然希望在网络管道上得到更低的价格。1号店的于刚表示，这对开展在线业务的实体零售商来说，价格策略的制订就尤为棘手了。消费者往往认为，在线商店的价格应该低于实体店的价格；但是，如果传统零售商大幅降低在线商品的价格，就有“骨肉相残”（cannabalization）的巨大风险，因为会危及实体店的业务。
利用网络营销工具——比如搜索引擎排名优化——只是培育在线消费者的一种方式。对传统零售商的网络业务而言，与现有的电子零售商达成合作伙伴关系也是一种重要策略。举例来说，苏宁电器不但在开发网站之初就与IBM公司结成了伙伴关系，而且还谋求与中国最大的搜索引擎百度合作，以产生在线流量。日本休闲服装连锁企业优衣库（Uniqlo）在与这个国家最大的互联网零售商淘宝达成伙伴关系之前，2002年首先以实体店登录中国。2009年4月16日，优衣库的淘宝商城店开张营业，利用淘宝的专业能力和消费者基础，网店在开张的前10天，就吸引了40多万名访客。
传统零售商走向网络的时候除了挑战之外，也将有更多的成长机会。一个恰当的例证就是，零售商可以从电子商务客户那里收集到大量的信息。一方面，这些信息可以被用来定制在线广告宣传的内容，用麦肯锡的狄维瑞的话来说，这就是市场营销的“黄金圣杯”（golden chalice）。另一方面，这些信息还对实体店业务的决策颇有帮助。举例来说，法国的化妆品企业兰蔻公司（Lancôme）就一直在追踪中国在线消费者的IP地址，这些信息向公司说明了这个国家的什么地方对兰蔻产品的需求最大最热情。而这样的结果则有助于公司做出在什么地方开设实体商店的决策。
战略眼光
除此之外，还有更多，往往也更棘手的战略议题需要着力应对。长物志网上家居商城（Zwzhome）——设在上海的一家家居用品零售商——的创始人和首席执行官胡蓉蓉（Vvivi Hu）认为，对传统零售商来说，首先要问的关键问题是，他们如何定位其网络业务？他们是将网络管道看作是一个重要的收入引擎，还是只将其视为一种增加其品牌曝光度的工具？
无论是哪种思路，将在线业务和脱机业务整合到一起都需要有一定的战略性眼光。胡蓉蓉谈到：“还有一个问题，那就是：一家已经规模巨大的实体零售企业应该如何培育一个全新的网络业务部门——你是将其当作一个独立的公司启动呢，还是将它整合到你的既有架构中呢？而当这个新业务增长迅猛超过预期的时候，你又该在管理架构上如何调整？”
中国连锁经营协会副秘书长杨青松认为，有人可能会争辩说，传统零售商对电子商务游戏并不陌生，但是，它们确实还没有找到如何发挥自己既有优势的最佳方式。不管怎样，零售业都不能再采用“只能二选一”的策略了。他预测说，未来的成功零售商，将是对网络商店和实体商店都能驾轻就熟的企业。