看到地脏了，想扫地，然后拿了把扫帚把地扫了，地扫干净了，这就是执行。

目标

执行的过程，首先要确认的是目标：

有个清晰、可评估、可衡量的目标
你的目标是什么？——这里的目标就是把地扫干净。
你的目标到底满足的需求是什么？或解决的问题是什么？
这里满足的需求——把地弄干净；这里解决的问题——把脏的地弄干净了。
途径

执行其实是往往是通过一定的方法或途径实现的。
你的手段是什么？——在这里，很可能简单的说就是：需要拿一把扫帚，然后去扫。
途径很简单只要拿一下工具（扫帚）去干就行了。
资源

那如果实现目标的资源或工具没有了么？
不是任何的资源都是现成的，你需要的时候，它就会出现在你眼前的。

这个时候你发现家里没有扫帚怎么办？
那就去搞一把扫帚来把！这个时候你得注意一下，为了促成一个目标，你先得有一个小目标。或许这个小目标获得扫帚，是你完成扫地的前置条件。

那么，有钱就去买一把，或者就近去借一把。获得所需要的资源，也是非常重要的一个环节。

因为资源的获得有些是可控的——可控的场景好比就是我有钱买，或者周围的人有并且愿与支持我，可以借我一把。但是要是你没钱，别人不愿于借给你，那你怎么办呢？你要不要想想办法。
另外一个场景，很可能你发现你需要实现的目标，不仅仅是物品资源的支持，更需要人力资源的支持。突然你发现扫的地很大，不仅仅一个房间而是一层楼。你一个人扫地肯定是行不通了，那怎么办。这个时候，需要协调很多人和你一起扫地，把这个地才可能扫干净。
沟通
一个人做事情很简单，想，然后去干就行啦。但随着实现目标的范围的扩大，对实现目标资源的协同要求就非常大。刚才说了，你需要协调很多人和你一起去扫地。这个时候问题又来了，每个人的想法都一样，想要让不同的人和你完成一个共同的目标，变得异常的困难。
1）在于大家的想法认识不一样
2）在于大家对这个事情的态度不一样
3）在于大家对这个事情的角度不一样
4）在于大家对这个事情的利益不一样
人多了，目标范围变大了。很多人对具体这个目标的评估思路不是很了解，有些人以前扫地的，他们认为地扫完了就干净了，很多人以前是擦窗户的，他们认为窗户干净对他们来说就是干净。所以你还得吧他们有效地组织到一起，既完成专业分工，又可以以整体看问题。
于是你得去沟通很多人，让他们和你想法和目标一致。比如：以扫地为荣，不扫地为耻。还要让大家充分的理解目标和现状，这样可以让大家彼此更好的配合，为好的达到目标。沟通完了，发现后面的事情还存在很多问题。
策略
简单容易做的事情，其实不太需要策略的。但复杂的事情，就非常需要了。比如：扫地的范围是被扩大的了一栋楼。大家已经知道了，我们的目标是扫完这个楼。但是，到底怎么扫？上面扫到下面，还是下面扫到上面？这系列问题在执行过程中被显性化出来了。
很可能一栋楼，不是所有的楼层都有人入住，也很有可能，往往脏的地方仅仅是公共的大堂、电梯、走道。在安全梯等方面的清洁要求不是那么的高。所以不 同的扫地方案，貌似实现的效果也差异很大，这个时候你就得评估具体的业务场景，制定策略。是不是人多的地方应该多扫勤扫，人少的地方常规扫？是不是一三五 扫、二四六扫，周日不扫。慢慢的根据扫地的经验，就可以把适合这栋楼的扫地方案抽象出规则来了。
团队
执行的难度和目标的清晰度和完整度息息相关，前面所说的：“扫地、扫一栋楼的地”其实都是非常明确的目标，但如果发现到扫到最后的目标是：“把这个地方卫生搞干净了”，这个时候目标变得非常的模糊了。到底什么标准是卫生搞干净？于是团队中大家对这个目标都不能达成一致了。
好的团队中，你或许会发现不同的人执行能力还是差异很大。

1） 很多人是你说什么，他就做什么；
2） 很多人是你给他一个任务或计划，他可以有一定的发挥空间做的很好；
3） 很多人是他会有自己的想法，然后发挥主观能动性，给你解决方案，告诉你怎么弄保洁队会更省钱，更有效。

第一类人是工匠，没有思想；第二类人是骨干，一个事情你交给他很放心；第三类人是核心，有思想，然后才会给你方案。最后很可能是：你把这栋楼外包给第三类 人，然后让第二类人做管理，第一类人做具体的事情，最好很容易的把地扫了，扫干净，把楼弄干净了。这就是执行过程中对执行，对团队的理解。
总结
产品经理的执行力，其实也非常的简单。很多人抱怨难，真的很难么？
1）很多人想法是老板的，是领导的，不是我的。那我问你，你们有过对目标的一起推敲和认同的过程么？还是说每个公司都是一杆子拍死了，就得这么干了。
其实我不相信你有好的想法，也可以落实到好的方案，并且告诉上级，告诉公司，可以尝试。100%都会因为专政被拍死的。
难-肯定是难的，要不要产品经理干嘛？要不招聘产品经理要求这么高干嘛？
我们是赋予产品的灵魂，又不是仅仅遵命的傀儡。
2）还有很多时候，目标大体都给你了。大家看到的更好是困难，做得更多的是抱怨。抱怨是最没用的事情，我们要做的是什么？是更好的理解目标，然后有思路有策略的去一点点把这个目标最后阶段性的不断被实现出来。可以被证明价值，往往这个过程也是你实现自我价值的时候。
3）现实和目标总是有差异的。很多人产品经理对环境和资源、方法论的理解都不够深入，另外也比较片面。所以更多的表现出：做事情没目标，想法空，不 落地，对目标的理解不深刻，执行过程没策略，协调和推进资源有问题。过程和时间观念不够强，对环境和资源的运作没想法。成王败寇—不要给自己找很多理由和 借口，去解释为什么后来变成这样那样了。
4）本质上想说：产品经理要锻炼的不是啥能力，更应该锻炼的是思维方式。把握事物的本质和规律，多站在别人可以接受的角度来摆事实讲道理，然后不断的通过实践来历练自己才是王道。