1997年11月，当时从事彩电销售业务的杨伟强与TCL掌门人李东生同机飞往成都。在飞机上，李东生问杨伟强：“明年TCL准备进军IT领域，你有没有兴趣？”杨伟强不假思索地回答：“毫无兴趣！”

1995年年中，刚进TCL不久的杨伟强，成了河南分公司两名员工中的一名。河南分公司当年的销售任务是3500万元，而他们用半年时间完成 7600万元。当时公司有个不成文的规定，年销售额超过8000万元，总部会奖励分公司一辆车，他们破天荒地得到了这个奖励。1996年上半年，河南分公 司的业绩依然领先。这年7月，TCL在郑州举行了唯一一次不在总部的销售现场会，杨伟强由此成为TCL明星。此后很长一段时间，TCL到各大院校招聘毕业 生时所播放的宣传片中，第一个亮相的就是年轻的、形象俊朗的杨伟强。

知难而进的涉猎
“规模庞大的家电企业在企业文化和组织形态上更强调统一性和系统性，而这正是进入以机动性、灵活性著称的IT业的最大障碍。”1999年1月，时任TCL致福电脑有限公司总经理的杨伟强接受记者采访时这样说。
1998年5月，TCL决定进军IT产业，杨伟强受命担任电脑公司总经理，他带着4个人、5000万元启动资金进入了电脑行业，当时这个领域品牌林 立，各路资金角逐这个当时看来是朝阳的行业。杨伟强说：“如果TCL一个全新的产业，在我的手里开始缔造，完全从零开始，这对我的人生历练和历程，是一件 非常有意义的事情。”
回应外界对TCL电脑制造能力的质疑，杨伟强说早在20世纪90年代初，TCL便跟从事电脑主板研发、制造和销售的Juko公司合作，进行主板的制 造，积累了生产制造经验。而此次合资方台湾致福公司曾是IBM、惠普、佰德、NEC等国际品牌的代工厂，在整机、主板、显示器、笔记本电脑、无线通信、网 络及半导体领域，有一定的研发、制造能力。“只要整合好自身的各种资源，按照PC制造业的规律办事，就可以在这一领域大展身手。‘出身论’、‘后来者论’ 都无实际的意义。”杨伟强自信地说。
谈到渠道建设，杨伟强承认TCL电脑将借助而非依赖TCL集团原有的生产、销售和服务体系，搭建今后成长的基本架构。
草创期的TCL电脑想让人把TCL王牌彩电的光环打在自己的身上，而实际上，当时电脑和彩电产业链并不重合，TCL电脑难以复用彩电的制造和渠道资 源。杨伟强后来回忆说：“我们和彩电处在不同的发展阶段，业务方式、管理方式甚至花钱的方式都不一样。那时候，我们要加班，人家正常下班，显得很不合拍。 对产业的理解，对人的理解也不一样。”结果，TCL各地的彩电分公司对独立的TCL电脑业务部门侧目而视，视为异类。
就是说，当时TCL电脑除了一个有待内涵移植的品牌外，并无太多优势。经过深思熟虑，杨伟强提出了自己的策略：“在产品策略上，我们以家用电脑及相 关信息类产品为主，为家庭提供全套的解决方案。开拓家用市场如同‘耕田’，开荒、犁地、播种、浇水等一系列劳作虽然辛苦，而一旦培养出自已的消费群，这片 沃土就会为企业带来源源不断的商机。相对而言，拿到商用市场订单，更像是‘打猎’，得与失的偶然性较大，且中标者往往是与部委、行业保持长期联系的企 业，TCL暂不将它作为重点。”
“在区域市场的选择方面，我们的思路是‘让开大道，占领两厢’，即避开竞争激烈的北京、上海、广州等中心城市，开拓二、三级城市的市场，在自我积累 的基础上不断壮大实力，时机成熟时再考虑进一步拓展市场。在渠道建设方面，我们在品牌机上市的初期，身体力行，亲自上阵，与经销商一起推广产品。”
Intel拾柴助燃
“难道我们的用户真的很多吗？对目前数量不多的用户都无法提供令其满意的服务，作为部门负责人有什么资格辩解？电话接线员不够只是‘果’而不是 ‘因’，事先对用户增长速度没有准确的预测才是病根所在！”1999年12月，杨伟强当着记者的面，毫不留情地驳斥TCL电脑服务部门主管的辩解。
TCL电脑初创期，在调教公司内部业务部门的同时，杨伟强还与合资方致福公司进行了博弈，年轻气盛的他不喜欢对方带给他的掣肘感觉，“让我当总经 理，我就觉得所有的一切，包括公司的组织结构都应该由我来建”。但在公司实际运行中，“我等于被夹在中间，什么权力都没有，只有干活的份……”
杨伟强希望总部与致福公司谈判，让他拥有对公司的管理权。TCL总部提出以高于投资额20%的价格购买致福的股份，致福还价为40%，最后达成为 35%。此次好合好散的谈判在业界获得了好评，杨伟强终于获得了对电脑公司完整的控制权，TCL致福电脑有限公司也更名为TCL电脑科技有限公司。
早期，TCL电脑公司曾策划了一些带有“作秀”成份的活动，其中比较著名的是将TCL电脑连同配套的排球实战分析软件和训练指导软件赠送给中国女排，时任中国女排总教练的郎平表示将来如果可能，会在排球界推广TCL电脑及相关的排球应用软件系统。
随后，杨伟强发现推广电脑更需要一些细致的落地式营销。1999年9月中旬至10月底，TCL电脑公司在石家庄、南京、沈阳、合肥等城市对其用户进行了大规模回访，杨伟强亲自带公司高管参与其中。
TCL电脑公司风风火火的举动被业界所关注，其中包括对电脑市场起着举足轻重作用的Intel公司。
当时，在中国市场上，联想、方正、长城等老牌PC厂商羽翼已丰，与CPU主要供应商Intel讨价还价的余地越来越大，Intel急需来自家电阵营 的TCL来牵制它们。因此，Intel决定重点扶持TCL电脑公司。2000年11月，奔腾4 CPU发布。从以往的经验看，Intel的换代产品从上市到成为市场主流，至少需要半年以上的时间，这有助于缓解对其原有产品的市场冲击。当时市场上老牌 PC厂商的主流高端产品仍是奔腾3电脑，大家认为在奔腾4成为主打产品前会有充足的缓冲期。
然而，奔腾4 CPU发布数周后，TCL就推出了奔腾4电脑，而且价格一步到位地定为13888元，这比当时一些高端的奔腾3电脑价格还低。
这严重打乱了其他电脑公司的营销计划，因为这些老牌厂商手中还有大量的奔腾3电脑存货，积压了大量的资金，难以迅速投入到奔腾4电脑竞争中，即使挤出资金迅速跟进，也需要一个月左右的时间。无牵无挂的TCL一下子从当时门外汉成为电脑领域的不可忽视的主力军。
当年，“Today China Lion”(今日中国之狮)成为TCL的注解，而对于TCL电脑科技有限公司，则将“TCL”阐述为“Tomorrow Computer Leader”(电脑市场未来领袖)。
TCL电脑全力以赴，竭力抓住这难得的战机，当时其会议室的墙上挂着醒目的条幅：“今年最重要的事情，TCL P4电脑”；研发人员每天进办公室都会看见黑板上的一句话：“我能为P4电脑做点什么”；品牌推广主管记事簿的扉页上写着：“一定要实现‘TCL与P4电 脑你中有我、我中有你’”。
针对别的厂商发出的Intel“偏心”说法，杨伟强说：“假如TCL是扶不起的阿斗，Intel绝不敢下此赌注。”
空降兵折戟沉沙
“也许是TCL强烈的狼性文化，始终无法留下那些不同的狼种，自己的狼群中长大的孩子才一脉相承。”2004年2月，原美格显示器高管俞翠薇加入TCL电脑3个月后闪电辞职，后来她曾这样剖析TCL的文化。
早在TCL电脑成立初期，李东生和杨伟强就知道原有团队在电脑乃至IT领域经验及能力的不足，因此大力引进空降兵。
第一位引进的著名人物是前微软(中国)有限公司总经理吴士宏，1999年10月11日，吴士宏加盟TCL，出任TCL信息产业(集团)有限公司总经理，TCL电脑科技有限公司总经理杨伟强任副总经理。
曾写过《逆风飞扬》一书的吴士宏当时是业内风云人物，李东生曾跟吴士宏说，他知道她的理想，他也有一个理想，“就是把TCL做成一个有国际竞争力 的、世界级的中国企业”，这打动了吴士宏。2001年，吴士宏曾说“在TCL已经近乎我的职业理想”。李东生则说：“100分满分的话，我给她打85分， 毕竟现在还没有赢利。等信息产业的利润能做到集团的三分之一时，我就能给她打满分了。”
这一点没有实现，2002年12月，吴士宏离开了TCL，《逆风飞扬》没有续集。
2004年2月，原美格显示器高管俞翠薇加入TCL电脑，任公司副总裁，负责TCL笔记本电脑事业部的营销工作。当时，杨伟强认为台式电脑竞争过于激烈，利润空间有限，而快速增长的笔记本电脑是TCL电脑公司应该抓住的难得机遇。
然而俞翠薇与原来的笔记本团队磨合不畅，大刀阔斧的改革失败。她后来曾回忆：“上班头10天，我把部门的KPI的指标提升了25%，一个月后我才知 道那是大家工资考核的依据，我知道我触犯民生了；上班头20天，我阐明了我的渠道策略，减少笔记本渠道管理流程，重点突破几大城市，总部高官下派，虽说当 时也增加了一些代理商，但明显与原来渠道管理体系整合得很辛苦，我知道我触犯体系了；上班头30天，我又提出了产品‘策略’——其实说想法更合适一些，我 知道我动了刘东援(TCL笔记本电脑业务的高管)的奶酪了，后来很后悔当初光顾着给员工看《谁动了我的奶酪》，自己没仔细研究研究；上班45天，我提出把 当时最火的宽屏给消费者‘千人试机’的方案，这明显与当时TCL稳定的企业文化不相融，我违背了文化。”
结果是俞翠薇火速离职。杨伟强曾评价俞翠薇如奇花异草一样，很挑土壤的酸碱度，很挑气候的温度和湿度，别人可能只看到奇花异草灿烂的一面，而没有看 到它的挑剔性。不知道杨伟强、俞翠薇是否读过著名词人纳兰性德的那句“人生若只如初见”，意思是说“如果不能像刚刚相识的时候美好而又淡然，要想没有后来 的怨恨，那么一切还是停留在初见时的美好为佳”。
2004年6月，原联想笔记本电脑骨干赵鹏携联想部分成员再组TCL笔记本电脑团队，但与TCL原团队难以融合，数月后不得不转投清华同 方；2004年11月，深圳世和资讯有限公司董事长万山与TCL笔记本电脑业务部门合作，出任TCL数码电子事业本部笔记本事业部总经理，半年后也离开。
在蹉跎中，笔记本电脑市场的难得机遇发展期与TCL电脑公司渐行渐远。
俞翠薇后来曾不无哀怨地对她心目中的“杨帅”说：“如若空降，请给他们土壤和第一桶水。他们都是外来狼，他们需要在新的狼群中找到自己。”
黄昏中一抹亮色
“同样是面粉，既可以做成馒头，也可以做成蛋糕，它的市场价格相差很多，面粉在做成蛋糕时增值了。为什么？因为蛋糕的工艺决定了其附加价值比馒头要 高。这个故事给人们的启示是，同样的东西，因后来的加工工艺和设计不同，其价值也不同。”杨伟强曾这样阐述自己的细分市场价值理论，“女性电脑必将是下一 个金矿，那何不推出女性专属产品呢？”
2005年3月8日，TCL发布了“女性液晶电脑”，在产品开发、市场定位、渠道销售措施、市场推广策略上围绕女性需求作文章。
当时有人反对，称“联想早在2000年就曾推出过针对女性用户的电脑，结果并不理想，说明‘女性’对电脑产品而言并不是一张好牌”。杨伟强认为，同之前联想女性电脑相比，TCL自己产品的女性化不仅仅体现在外观上，而是理念上的深层次变革，已经做到了“骨子里的女性化”。
当年9月，TCL女性PC曾被评为“中国品牌建设十大年度案例”之一。
“TCL没有联想规模大，联想是老大，TCL不能跟着走，必须有自己的细分市场点，在某一个领域取得成功，在细分市场上做领跑者。”杨伟强这样说。 但一个细分市场的成败已无法左右PC产业整个格局的变化。此时的联想已通过收购IBM PC部门完成了国际化，以更大的市场规模来进行经略。
进入2006年，TCL集团整体亏损高达19.32亿元，李东生的国际化战略也受挫。TCL集团采取了收缩战略，无法给予TCL电脑更多的支持。
随着联想成为国际品牌，绝尘而去。TCL另外一个强悍的对手在Intel的支持下卷土重来。这就是海尔！
海尔曾与TCL一样在上世纪末进军电脑市场，但一度在业绩不好的时候，暂时放弃电脑业务，只留下和台湾宝成建立的合资公司作为火种。随着时机的成熟，又重返电脑市场。
这一次，Intel把合作重心移向了海尔。2006年11月9日，在Intel信息技术峰会上，海尔电脑与Intel高调成立“创新产品研发中 心”，2007年6月，基于这个研发中心平台推出的首款商用电脑面市，据悉它是由海尔、Intel、微软、富士康四巨头联袂打造的。趁TCL电脑收缩之 际，海尔电脑大举招兵买马，吸纳了不少TCL电脑的人才。
面对强敌压境，时任TCL集团副总裁的杨伟强，在7月的一天，喊出了“十年再造一个联想”的高调口号。
而此时，处于困境的TCL集团对电脑业务意兴阑珊。2007年11月30日下午，TCL集团发布《关于转让TCL电脑科技有限公司股权的公告》，宣布将TCL电脑82%的股权出售给香港昌达实业。
“TCL电脑是在合适的时间，以合适的价格，将股票(权)转让给了合适的人。”TCL集团高级副总裁薄连明如此形容这次震惊业界的股权出售案。
谶语中的信任
“当创新还没有成功的时候，你是在透支母体以前对你的信任，透支一旦超过忍耐限度，就会被干掉。”早在1999年，杨伟强曾说出这样一句洞明世事的话。
2007年10月，TCL集团对外宣布，免去杨伟强TCL集团副总裁的职务。在此前后，薄连明几次提到，杨伟强作为公司高管，“在不合适的时间说了一些不合适的话”，一度使得TCL集团很被动。
胜利在最后的五分钟
“TCL电脑以往的运作有些娱乐化的色彩，而去年(2007年)8月的这次人事变动后，我们希望能找到踏实做事的人。”TCL集团高级副总裁薄连明曾于2008年初这样点评TCL电脑。
其实TCL集团电脑业务的兴衰与是否具有娱乐化色彩无关，而且这种色彩对电脑市场的启动不无裨益，其最后的结局是TCL集团对IT前倨后恭的产物。
这里的“倨”说的是宽容、大度与小心翼翼。在TCL电脑草创期，TCL集团感觉到自己在电脑制造上缺乏相应的技术能力，因此不惜给对方50%的股 份，让致福入股，TCL看中的是致福一直在为国际知名品做牌代工。但结果，致福给TCL的只是欧美客户挑剩下的设计，没有为TCL针对中国市场量身订做产 品。经过一年半的合作，TCL集团以致福投资溢价35%的代价，为TCL电脑赎回自由身。其大方、宽厚当时传为美谈，当时TCL集团因彩电畅销而拥有雄厚 的财务基础，使得问题迎刃而解。
这里说的“恭”不是“傲慢”，而是一种忽视和不以为然。2006年前后，TCL集团面临困境，掌门人李东生压力很大，他曾在会上一再强调“我们绝不 能被ST掉，否则后果是很危险的”，他要求各个事业部的领导们必须扛住，想尽一切办法止亏。在这种背景下，TCL电脑公司的信贷额度从原来的7亿元骤减至 3亿元，年初批的3000万元市场推广费用被收回，TCL电脑2006年发动的笔记本电脑攻势戛然而止。
杨伟强离开TCL前曾接受采访说：“正是因为看到笔记本的机会，去年我们在这方面的投入很大，集团当时也做出承诺会支持我们笔记本业务的发展。但投入对销量的提升会有一个滞后期。”
也不能说TCL电脑自身没有问题，在精彩开局后5年里，TCL电脑乏善可陈的表现也让集团对这块原来给予厚望的业务信心缺失。
回过头来看，2006年是国内电脑市场的一个关键节点，经过多年的大浪淘沙，大量资源不足的二、三线品牌退出市场，国际品牌戴尔开始出现衰退迹象，而联想在升级为国际品牌后，其重心移向全球攻略，国内电脑市场出现了一个“空档”，这也是海尔电脑在这一年东山再起的原因。
如果TCL集团的电脑业务稳住阵脚，坚持发展到2008年，它十年前设想的将家电与电脑的资源进行整合复用，形成规模联动效应的景象就会出现。仅以销售渠道来说，此时的消费者已接纳了到大中、国美家电城购买电脑的消费模式，电脑是一种家电的理念已被大众所接受。
纵观TCL集团电脑业务的十年发展历程，可谓开局精彩，中盘沉闷，收官仓促。而海尔电脑今日的成绩再次佐证了拿破仑“胜利在最后的五分钟”的那句名言。